Unternehmensleitlininen in der praktischen Umsetzung
von Ingo Reichardt (Sollten Sie den englischen Text (Mission & Values in Practice) verwenden wollen, so mailen Sie bitte. Danke)
Um die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verbessern, haben sich viele Konzerne, Unternehmen, Banken, Handelshäuser, Versicherungen und auch Verlage entschlossen, Leitlinien der Führung und Kooperation d.h. Zusammenarbeit zu entwickeln und einzuführen. Die Qualität der Führung und Zusammenarbeit ist für die erfolgreiche Zusammenarbeit der Firmen wichtig. Die gemeinsamen Arbeitsziele werden vom Zweck der Firmen bestimmt. Die Leitlinien sind eingebunden in übergeordneten Normen (z.B. Gesetze und Grundsätze). Im Hinblick auf die oft zu beobachtende Überdurchschnittliche Fluktuation, ist die Entwicklung eines Verhaltenscodex für alle Beteiligten heute von größter Bedeutung.
Der allgemeine gesellschaftliche Wandel hat nicht nur zu veränderten Anforderungen z.B. Aufgaben und Arbeitsplätze geführt, sondern stellt auch neue Ansprüche: Kooperative Formen der Führung und Zusammenarbeit entsprechen dem aktuellen gesellschaftlichen Wertesystem und haben sich insgesamt als betriebswirtschaftlich sinnvoll erwiesen. Leitlinien sollen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften helfen, diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden.
Die Fixierung von Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit darf nicht als Anweisung verstanden werden, die von einem bestimmten Zeitpunkt an gilt, während vor diesem Zeitpunkt eine andere Regelung galt. Vielmehr sollen Leitlinien auch das bisher bereits Erreichte bestätigen und zugleich den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften helfen, sich an der Tendenz der erwünschten Führungskultur zu orientieren. Es handelt sich nicht um Vorschriften oder Richtlinien, die eine Weiterentwicklung der Führung und Zusammenarbeit in den Firmen einleiten sollen. Die Leitlinien wurden in Diskussionen mit Führungskräften und Mitarbeitern verschiedener Funktionen und Ebenen erarbeitet. Die schriftliche Fixierung der Leitlinien dient vor allem folgenden Zwecken:
Der Einheitlichkeit und Kontinuität der Führungskultur und damit einem Teil der Unternehmenskultur. Dabei sollen den Führungskräften nicht pauschal Verhaltensweisen verordnet werden. Die konkrete Anwendung und Ausformung eines bestimmten Führungsstils hängt immer auch von der Situation und den Personen ab. Der Mitarbeiter soll jedoch, unabhängig von der jeweiligen Führungskraft, die Gewissheit haben, dass die Führung sich an den fixierten Leitlinien orientiert.
Der Transparenz. Durch die schriftliche Fixierung der Leitlinien wird allen Mitarbeitern transparent gemacht, welche Führungskultur im Unternehmen praktiziert werden soll.
Der Einarbeitung. Die Leitlinien haben sich intern und extern entwickelt. Neuen Mitarbeitern kann die schriftliche Fixierung des erwarteten und angestrebten Verhaltens die fachliche (Aufgabe) und soziale (Führungskraft, Mitarbeiter) Integration erleichtern.
Folgerungen für die Praxis
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind alle Personen, die bei der Firma arbeiten. Führungskräfte sind solche Mitarbeiter, die aufgrund der ihnen zugewiesenen Tätigkeit, enthalten in der Arbeitsplatzbeschreibung, neben Sachaufgaben auch Führungsaufgaben wahrnehmen. Führen ist so die zielorientierte Einwirkung auf das Verhalten anderer Menschen. Im Zusammenhang dieser Leitlinien ist damit jedoch primär die Beeinflussung des arbeitsbezogenen Verhaltens von Mitarbeitern gemeint. Führungsstil ist die zeitlich andauernde Art und Weise, wie eine Führungskraft seine Führungsaufgaben wahrnimmt. Der Führungsstil ist primär persönlichkeitsbedingt und von den Einstellungen (Menschenbild) der Führungskraft geprägt. Führungsverhalten ist das Einzelverhalten von Führungskräften, welches durch die Führungssituation z.B. Personen, Aufgaben und Zeit geprägt ist. Idealtypisch lassen sich der autoritäre und der kooperative Führungsstil unterscheiden.
Der autoritäre Führungsstil wird vor allem durch folgende Merkmale charakterisiert: Starke Zentralisation der entscheidungsrelevanten Informationen und folglich der Entscheidungen selbst. Einseitige Kommunikation und fehlende Begründungen. Mangelnde Transparenz z.B. bei Beurteilungen. Geringes Vertrauen in Mitarbeiter, umfassende und stetige Kontrolle. Mitarbeiter haben nur ausführende Funktionen. Motivation der Mitarbeiter wird überwiegend durch Tadel, Kritik, Sanktionen und Druck herbeigeführt.
Der kooperative Führungsstil wird vor allem durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Beteiligung von Mitarbeitern an der Entscheidungsfindung, Partizipation.
Wechselseitige und kontinuierliche Kommunikation z.B. mit dem Mitarbeitergespräch.
Offene und nachvollziehbare Wahrnehmung von Führungsaufgaben.
Vertrauensvolle Zusammenarbeit und Förderung von Selbstkontrolle.
Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Befugnissen.
Motivation durch Anerkennung und mitarbeiterbezogene Anreize.
Diese Leitlinien sind an den Grundwerten des kooperativen Führungsstils ausgerichtet. Die Grenzen des kooperativen Führungsstils liegen dort, wo die Interessen des Unternehmens insgesamt auf dem Spiel stehen. In derartigen Fällen bzw. Führungssituationen kann sich tendenziell stärker autoritär orientiertes Führungsverhalten für das Unternehmen als erforderlich erweisen. Auch ist zu berücksichtigen, dass - bei aller Identifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit dem Unternehmen - höherrangige Führungskräfte oft eher in der Lage sind, das Gesamtinteresse der Firma im Auge zu haben und zu beurteilen, da Mitarbeiter meist nur Teilbereiche überblicken.
Weicht eine Führungskraft in bestimmten Führungssituationen von den in den Leitlinien erwarteten kooperativen Führungsverhalten ab, so ist es im Sinne der Leitlinien zwingend erforderlich, das entsprechendes Führungsverhalten im Nachhinein von der Führungskraft erklärt und begründet wird.
Die Vereinbarung von Zielen
Zur Zielbestimmung bedarf es des Sachverstandes und der Kompetenz möglichst vieler, die mit dem Aufgabengebiet unmittelbar befasst sind. Es ist sinnvoll, die Ziele gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erarbeiten und zu vereinbaren. Die Entscheidung über die Ziele liegt beim Vorgesetzten. Mitarbeiter, die an der Zielbildung beteiligt waren, identifizieren sich stärker mit den Zielen und empfinden größere Verantwortung. Mitarbeiter müssen klar wissen, was von ihnen verlangt wird, damit sie ihr Verhalten und ihre Leistung daran ausrichten Können.
Bei der Zielvereinbarung sind die Zielvorstellungen der übergeordneten Rangstufe zu berücksichtigen, damit es nicht zu Zielkonflikten kommt. Ziele müssen realistisch, d.h. erreichbar sein; sollte es vorkommen, dass Ziele nicht zu erreichen sind, dann müssen neue Zielvereinbarungen getroffen werden.
Ziele lassen sich unterscheiden in: Ziele, die innerhalb der Organisationseinheit erfüllt werden sollen. Ziele, die gegenüber anderen Organisationseinheiten innerhalb der Firma erfüllt werden sollen. Ziele, die gegenüber Externen wie Kunden, Lieferanten, der Öffentlichkeit und den Medien erreicht werden sollen. In diesem Zusammenhang sind die eigenen Interessen des Unternehmens von besonderer Bedeutung. Die Überprüfung der Zielerfüllung ist durch die beteiligten Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte vorzunehmen.
Eigenverantwortliche Entscheidungen treffen
Innerhalb des festgelegten Rahmens wie z.B. der Stellenbeschreibung oder den Ressourcen treffen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Entscheidungen eigenverantwortlich. Die Führungskraft muss bei ihren Entscheidungen rechtzeitig diejenigen Mitarbeiter beteiligen, deren Aufgaben durch die Entscheidung unmittelbar betroffen sind oder die Wichtiges z.B. ihre Fachkompetenz zur Entscheidungsfindung beitragen können. Dadurch wird in hohem Maß die Qualität, Akzeptanz und Transparenz von Entscheidungen gefördert. Ist eine Einbeziehung der Mitarbeiter aus welchen Gründen auch immer nicht möglich oder weicht die Entscheidung des Vorgesetzten vom Votum der Mitarbeiter ab, so ist die Entscheidung den Mitarbeitern gegenüber darzustellen und zu begründen.
Notwendige Organisationsformen
Die Arbeitsplatzbeschreibungen definieren die Funktionen der einzelnen Stellen und damit der Mitarbeiter. Sie grenzen sie ab, damit es nicht zu vermeidbaren Überschneidungen bei der Verrichtung der Tätigkeiten und der Wahrnehmung der Kompetenzen kommt. Die Arbeitsplatzbeschreibungen müssen dem tatsächlichen Ist-Zustand entsprechen. Die Führungskraft überprüft mindestens einmal im Beurteilungszeitraum die Aktualität der Arbeitsplatzbeschreibung, ändert diese, wenn neue oder geänderte Aufgaben hinzukommen oder wegfallen, selbstverständlich in Abstimmung mit dem Mitarbeiter.
Änderungen werden der Personalabteilung mitgeteilt. Die Führungskraft muss insbesondere darauf achten, ob Kompetenzen, Arbeitsmittel, Verfügungsrechte, Verantwortlichkeit und Über- bzw. Unterstellung sich ändern. Die Arbeitsvorgänge sind an die Mitarbeiter gemäß ihrer jeweiligen Arbeitsplatzbeschreibung zu verteilen. Ermessensspielräume sind im Sinne einer gerechten Arbeitsverteilung, quantitativ und qualitativ mit den Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeiter, wahrzunehmen.
Koordination ist eine typische Führungsaufgabe. Dazu gehört auch, die Mitarbeiter anzuregen, notwendige Abstimmungen innerhalb der Organisationseinheit selbst vorzunehmen. Das entlastet die Führungskraft selbst. Selbständige Abstimmung ist allerdings nur erfolgreich, wenn die Mitarbeiter gut informiert sind, aktuelle Arbeitsanweisungen und Richtlinien vorliegen und der Arbeitsablauf und die Zuständigkeit eindeutig geregelt sind. Je besser der Bereich organisiert ist, desto weniger Aufwand erfordert die Koordination. Die Vertretung für jede Stelle muss grundsätzlich in den Arbeitsplatzbeschreibungen geregelt sein. Der Vertreter soll möglichst aus derselben Organisationseinheit stammen, um sicherzustellen, dass er entsprechend umfassend über die Arbeitssituation informiert ist und die Absichten und Vorstellungen der Führungskraft kennt. Der Stelleninhaber soll den Vertreter möglichst vor Übernahme der Vertretung über die aktuelle Arbeitssituation und eventuelle Probleme informieren, dem Vertreter die Möglichkeit geben, sich rechtzeitig in fremde Aufgabengebiete einzuarbeiten, deren Kenntnis für die Vertretung erforderlich ist, dazu gehören unter Umständen auch besondere Fragen der Mitarbeiterführung. Weiterhin soll der Stelleninhaber die Handlungsweise des Vertreters auch dann akzeptieren, wenn sie nicht in jeder Hinsicht mit den eigenen Vorstellungen übereinstimmt und die Akzeptanz des Vertreters durch die Mitarbeiter stärken und zeigen, daß er seinen Vertreter stützt.
Der Vertreter hingegen soll nicht nur über seinen speziellen Arbeitsbereich umfassende Kenntnisse haben, sondern über die gesamte Organisationseinheit, nicht nur fachliche Kompetenz vorweisen, sondern auch entsprechende Führungsqualifikation, sich dem Stelleninhaber gegenüber loyal verhalten, d.h. in dessen Sinne handeln und nicht in gezielte Konkurrenz zu ihm treten. Der Stellvertreter soll weiterhin die Kontinuität des Arbeitsablaufes und der Führung erhalten, dabei aber die Verantwortung für sein Handeln selbst übernehmen und den Stelleninhaber nach dessen Rückkehr ausführlich über die Vertretung informieren und ihm die Wiederaufnahme seiner Tätigkeit erleichtern.
Information als Bring- und Hol-Schuld
Rechtzeitiger, ausführlicher und gegenseitiger Informationsaustausch ist die Grundlage für erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit. Allgemein müssen folgende Informationsarten berücksichtigt werden. Aufgabenbezogene Informationen, die sich ausschließlich auf die zu lösende Aufgabe beziehen. Allgemeine Informationen, die einen Überblick über einen konkreten Arbeitszusammenhang ermöglichen, z.B. Informationen über andere Organisationseinheiten und offizielle Hintergrundinformationen. Persönliche Informationen, die vor allem für den Betroffenen von Bedeutung sind, z.B. persönliche Veränderungen oder Entwicklungsmöglichkeiten. Informationen werden nicht ausschließlich an nachgeordnete Mitarbeiter weitergegeben. Informationsaustausch ist vielmehr eine wechselseitige Verpflichtung für Vorgesetzte und Mitarbeiter. Die am notwendigen Informationsprozess Beteiligten sind gleichermaßen verpflichtet, Informationen zu geben als Bring-Schuld als auch notwendige Informationen anzufordern als Hol-Schuld. Priorität muss immer die Bring-Schuld haben. Die Führungskräfte müssen den direkten Informationsaustausch der Mitarbeiter untereinander fördern - auch über die Organisationsstruktur hinaus. Die Führungskraft ist über das Ergebnis des Informationsaustausches stets zu informieren. Die Erkenntnis Wissen ist Macht darf nicht dazu verleiten, dass Informationen zurückgehalten werden. Transparenz ist nötig, denn die Führungskraft kann nur gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgreich sein. Besonders wichtige Instrumente der Information sind die Mitarbeiterbesprechung oder das Dienstgespräch und das Informationsmeeting. Die Mitarbeiterbesprechung findet zwischen der Führungskraft und einem oder mehreren Mitarbeitern statt. Das Informationsmeeting hat die Aufgabe, organisationsrelevante und organisationsübergreifende Informationen zu vermitteln. Aus diesen Informationen können sich Aufgabenstellungen für bestimmte Abteilungen, Bereiche oder Organisationseinheiten ergeben. Besonders wichtig ist es, dass Mitarbeiterbesprechungen und Informationsmeetings regelmäßig und zu festen Zeiten stattfinden. Darüber hinaus sollten im Bedarfsfalle zusätzliche Mitarbeiterbesprechungen und Informationsmeetings angesetzt werden.
Produktivitätsfaktor Motivation
Als Motivation werden allgemein die Beweggründe bezeichnet, welche menschliches Handeln auslösen. Die Beweggründe für ein bestimmtes Tun werden primär durch die menschlichen Bedürfnisse bestimmt. Typische Mitarbeiterbedürfnisse sind z.B. das Bedürfnis nach Anerkennung, Sicherheit, Kontakt, Selbstverwirklichung und Selbständigkeit, mit anderen Worten: Arbeitszufriedenheit.
Die Bedürfnisstrukturen der einzelnen Mitarbeiter sind jedoch unterschiedlich, wobei das Grundmotiv für die meisten Mitarbeiter darin besteht, das „notwendige“ Einkommen zu erzielen. Zur Förderung von Motivation und zur Analyse von Demotivation ist es erforderlich, dass die Führungskraft die individuelle Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter berücksichtigt. Das Mitarbeitergespräch ist das Instrument hierzu, sich über die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu informieren. Zur Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern reicht es nicht aus, dass die Führungskraft bestimmte Bedürfnisbefriedigungen z.B. Beförderung in Aussicht stellt. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Handlungen z.B. Mehrarbeit auch zu der entsprechenden Bedürfnisbefriedigung führen und vom Mitarbeiter ausreichend hoch eingeschätzt wird. Führungskräfte dürfen deshalb keine Zusagen machen, die nicht eingehalten werden können. Das gilt insbesondere für die Mitarbeiterbeförderung und -entwicklung, für das Versprechen des individuellen Aufstiegs, für den Ausgleich erhöhten Arbeitsanfalls und für die Zusage größerer Eigenverantwortlichkeit bei der Ausführung übertragener Arbeiten. Je mehr es der Führungskraft gelingt, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen und mit der Arbeit verbundenen Belastungen wie Unannehmlichkeiten, Aufwand und Verzicht zu minimieren, um so günstiger wird sich dies auf die Gestaltung eines offenen und angenehmen Arbeitsklimas auswirken. Jede Firma muss in der Förderung des Arbeitsklimas ein Ziel sehen, das sowohl im Interesse des Unternehmens als auch im Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters einen hohen Stellenwert besitzt. Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell erfolgreich zu motivieren, stehen in der Regel folgende Mittel zur Verfügung: ausführliche und rechtzeitige Information, gerechte Beurteilung und damit angemessene Gehaltsfindung, anspruchsvolle Aufgaben, Stärkung der Eigenverantwortung, Zeichnungsvollmachten, Entwicklungsmöglichkeiten, Weiterbildungsmöglichkeiten, Vergünstigungen und Vertretung.
Delegation mit Handlungsverantwortung
Voraussetzung für eine wirksame Delegation ist die Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Aufgaben und Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters sind in den Arbeitsplatzbeschreibungen, den allgemeinen Anweisungen und Richtlinien geregelt. Darüber hinaus kann in konkreten Arbeitssituationen die Führungskraft Aufgaben delegieren. Delegation bedeutet jedoch nicht die Verlagerung der gesamten Verantwortung für bestimmte Aufgabenbereiche der Mitarbeiter. Dieser trägt die Handlungsverantwortung, d.h. die Verantwortung für richtige, zweckmäßige, termingerechte und kostengünstige Aufgabenerfüllung. Die Führungsverantwortung verbleibt beim Vorgesetzten. Zu den Aufgaben, denen sich Vorgesetzte durch Delegation nicht entziehen können, gehören vor allem: die Zielvereinbarung, die Delegation, die Koordination, die Motivation, die Konfliktsteuerung, die Ergebniskontrolle, die Förderung von Selbstkontrolle, die Mitarbeiterleitung, die Mitarbeiterauswahl, Anstöße zur Problemfindung und das Mitarbeitergespräch.
Delegation sollte nicht nur als Entlastung des Vorgesetzten verstanden werden. Ihr Wert liegt auch in der Förderung der Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters und der damit verbundenen Erhöhung von Motivation, Arbeitszufriedenheit und Qualifikation. Bei jeder Delegation von Aufgaben sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: den Mitarbeitern muss bewusst werden, dass sie die Aufgabe eigenverantwortlich auszuführen haben; die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass der Mitarbeiter die erforderlichen Kenntnisse zur Erledigung der Aufgabe hat und seine Fähigkeiten den Anforderungen entsprechen; durch Delegation darf keine unzumutbare Mehrbelastung entstehen. Der Mitarbeiter muss ausreichend Zeit haben, die zusätzlichen Anforderungen zu erfüllen, z.B. durch Befreiung von Routinearbeiten, Die Führungskraft darf in eine einmal delegierte Aufgabe in der Regel nicht eingreifen. Sollen Aufgaben langfristig oder in regelmäßigen Abständen wiederkehrend delegiert werden, so ist dies in die Arbeitsplatzbeschreibung aufzunehmen.
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
Neben den Abteilungs- bzw. Gruppengesprächen, Mitarbeiterbesprechung und Informationsmeeting, sind Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein besonders wichtiges Instrument zur Gestaltung der Führung und Zusammenarbeit. Es lassen sich dabei folgende individuelle Gesprächsarten unterscheiden:
Das Anlassgespräch. Diese Gespräche sind an bestimmte Anlässe wie Einführung eines neuen Mitarbeiters, Aufgabenverteilung, Beurteilung, Anerkennung und Kritik geknüpft und sollten möglichst zeitnah zu bestimmten Arbeitsergebnissen des Mitarbeiters oder bei sonstigen Anlässen stattfinden.
Das Personalführungsgespräch. Diese Gespräche haben, abgehoben von Einzelanlässen, einen bilanzierenden oder perspektivischen Charakter. In derartigen Gesprächen sollen grundsätzliche Fragen der Führung und Zusammenarbeit sowie Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter besprochen werden. Sie finden zweckmäßigerweise in bestimmten Intervallen z.B. jährlich statt. Wichtige Bestandteile von Mitarbeitergesprächen sind Bestätigung, Anerkennung, Korrektur und Kritik als mögliche Ergebnisse aus der Zusammenarbeit von Mitarbeiter und Führungskraft. Der Mitarbeiter erhält so eine Rückmeldung, Feedback, über die Einschätzung seiner Leistungen durch die Führungskraft. Geht die Leistung über das zu erwartende Maß hinaus, hat der Mitarbeiter besonderen Einsatz gezeigt oder das Arbeitsergebnis unter besonders schwierigen Bedingungen erbracht, wird und muss eine Anerkennung ausgesprochen werden. Der Mitarbeiter sieht sodann, dass sein besonderer Einsatz besonders gewürdigt wird. Das wird ihn folglich motivieren, solche Leistungen wieder anzustreben. Anerkennung verdienen nicht nur besonders herausragende Leistungen, sondern z.B. auch Mitarbeiter. die im Tagesgeschäft kontinuierlich ein gutes Arbeitsergebnis einbringen. Entsprechen Verhalten und Arbeitsergebnis den Anforderungen, so wird der Mitarbeiter in seinem Verhalten durch entsprechende Rückmeldungen der Führungskraft bestätigt. Er weiß dann, dass die Leistung erwartungsgemäß erbracht wurde und dass es keine Beanstandungen gibt. Entspricht ein Arbeitsergebnis nicht den Anforderungen, trifft den Mitarbeiter aber daran kein Verschulden, so wird das Ergebnis korrigiert, ohne dass Kritik geübt wird. Kritik wird geübt, wenn der Mitarbeiter von seinen Pflichten abweicht, z.B. mangelnde Sorgfalt, Termin- oder Kostenüberschreitung. Kritik wird von der Führungskraft grundsätzlich im Einzelgespräch in sachlicher und angemessener Form ausgesprochen. Kritik orientiert sich dabei an der Sache und nicht an der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter muss Gelegenheit zur Stellungnahme aus seiner Sicht haben. Es ist das Ziel der Duldung von Kritik, den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, z.B. Fehler einzusehen und Wege zu erkennen, wie er sein Verhalten oder seine Leistung verbessern kann. Das bedingt, dass nicht Schuldzuweisung, sondern Ursachenanalyse im Mittelpunkt stehen muss. Die Führungskraft hat sich davon zu überzeugen, ob das Ziel der Kritik erreicht wurde. Korrigiert der Mitarbeiter sein Verhalten in gewünschten Sinn, so ist ihm dafür ausdrücklich Anerkennung auszusprechen. Verbesserte Leistungen bzw. Entwicklungen sollten nicht als selbstverständlich hingenommen werden. Korrigiert der Mitarbeiter sein Verhalten nicht, müssen auch Veränderungen des Mitarbeiters im Betrieb z.B. neuer Arbeitsplatz oder neuer Aufgabenbereich in Betracht gezogen werden.
Der angestrebte vertrauensvolle Umgang miteinander soll auch ermöglichen, dass der Mitarbeiter seine Kritik über fachliche Aspekte oder über das Führungsverhalten der Führungskraft zunächst der betroffenen Führungskraft selbst mitteilt. Führt ein Gespräch nicht zur Verbesserung der Situation oder bleiben unterschiedliche Auffassungen bestehen, kann der Mitarbeiter dem nächsthöheren Vorgesetzten seine Beschwerde mitteilen. Bevor eine Entscheidung des nächsthöheren Vorgesetzten getroffen wird, sind die Beteiligten anzuhören. Die Entscheidung wird dann den Betroffenen mitgeteilt. Auch dabei soll die Wiederherstellung der vertrauensvollen Zusammenarbeit im Mittelpunkt stehen.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat das Recht zu wissen, wie seine Leistungen und seine Befähigungen beurteilt werden. Beurteilungen sind nach den Beurteilungsrichtlinien des Unternehmens anzufertigen. Sie dienen als Grundlage für sachgerechte Personalentscheidungen und stellen ein Führungsinstrument der Führungskraft dar. Eine sachgerechte Beurteilung setzt aber nicht nur die Beobachtung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters im Beurteilungszeitraum voraus, sondern vor allem auch die Anleitung und Förderung. Daher sollte die Führungskraft auch schon zwischen den förmlichen Beurteilungen kontinuierlich mit dem Mitarbeiter über dessen Leistungen und Befähigungen sprechen, gute Leistungen anerkennen und unzureichende Arbeitsergebnisse zu korrigieren helfen.
Beurteilungsergebnisse dürfen für den Mitarbeiter keine Überraschung sein. Im Rahmen des kooperativen Führungsstils ist so anzustreben, dass auch die Mitarbeiter die Führungskraft in einem persönlichen Gespräch beurteilen. In diesem Beurteilungsgespräch kann der Mitarbeiter die Punkte benennen, die er innerhalb der Organisationseinheit besonders positiv oder negativ sieht. Das schließt Kritik am Führungsverhalten und am Führungsstil des Vorgesetzten mit ein. Die Führungskraft sollte bei den Mitarbeitern das Vertrauen stärken oder die Gewissheit, dass durch Kritik keine Nachteile entstehen. Die Führungskraft kann es dann als Erfolg des eigenen Führungsverhaltens ansehen, wenn Mitarbeiter die Bereitschaft zeigen, Kritik offen und ehrlich auszusprechen.
Förderung durch Aus- und Weiterbildung
Bildung und Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgt entsprechend ihrer Eignung, Leistung, Befähigung und den Anforderungen der Position. Fortbildung ist im Rahmen der Aus- und Weiterbildung auf folgenden Wegen möglich: Die Führungskraft vermittelt den Mitarbeitern Kenntnisse und Erfahrungen im Arbeitsgebiet; der Mitarbeiter nimmt an internen und externen Bildungsveranstaltungen teil; die Mitarbeiter bilden sich gegenseitig aus, indem sie z.B. Seminarinhalte, Erfahrungen und Spezialkenntnisse weitergeben. Die Förderung von Mitarbeitern ist darüber hinaus z.B. auch durch gezielte Aufgabenzuordnung z.B. verantwortungsvollere Tätigkeiten, das Einräumen von Bewährungschancen z.B. gezielte Erfahrungsvermittlung, der Gewährung von Aufstiegsmöglichkeiten und einem Arbeitsplatztausch zu erreichen. Führungskräfte, die gezielt Mitarbeiter fördern und auch bereit sind, leistungsstarke Mitarbeiter abzugeben, werden auch eher leistungsstarke Mitarbeiter anziehen. Es gehört zu den Aufgaben der Führungskraft, sich einen Überblick über das aktuelle Angebot an Bildungsmaßnahmen zu verschaffen und angemessene Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen mit den Mitarbeitern zu vereinbaren. Die Führungskraft muss ebenfalls dafür sorgen, dass sie selbst auf dem aktuellen Qualifikationsniveau bleibt. Sie muss zusätzlich an der Entwicklung ihrer Führungsfähigkeiten arbeiten und dabei auch die internen und externen Fortbildungsmöglichkeiten nutzen. Sie erfüllt damit eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Haben wir so Erfolg gehabt?
Erfolgskontrolle bezieht sich auf die Überprüfung von Arbeitsergebnissen, die Einhaltung von Arbeitsabläufen und Verhaltensweisen z.B. Führungsverhalten auf der Basis von Zielvereinbarungen. Das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern soll auf einer vertrauensvollen Zusammenarbeit beruhen, die durch eine sinnvolle Erfolgskontrolle unterstützt werden sollte.
Erfolgskontrolle sollte in Form von Stichproben erfolgen, um Fremdkontrolle soweit wie möglich durch Selbstkontrolle zu ersetzen. Eine Erfolgskontrolle dient folgenden Zwecken: die angestrebte Quantität und Qualität sicherzustellen, Kosten und Termine einzuhalten, eine verlässliche Grundlage für die Mitarbeiterbeurteilung zu schaffen und den Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen oder die Zweckmäßigkeit zu erkennen. Das Ausmaß der Erfolgskontrolle muss sich nach der Arbeitsplatzbeschreibung des Mitarbeiters, den Fähigkeiten und Möglichkeiten des Mitarbeiters, der Bedeutung und der Verantwortung, die mit der Aufgabe verbunden ist und nach dem Ermessensspielraum, der dem Mitarbeiter zur Verfügung steht, richten.
Die Ergebnisse einer Erfolgskontrolle sind der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter - soweit möglich - unmittelbar mitzuteilen. Dem Mitarbeiter ist Gelegenheit zu geben, das Ergebnis der Überprüfung aus seiner Sicht zu kommentieren. Erforderliche Folgerungen sind aufzuzeigen, zu begründen und zu vereinbaren. Diese Vorgehensweise gilt analog für die Erfolgskontrolle von Arbeitsgruppen.
Was tun? Fazit:
In der gesellschaftlichen Wirklichkeit wird es die ideale Führungskraft ebenso wenig geben wie die ideale Mitarbeiterin oder den idealen Mitarbeiter. Dennoch ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich an gemeinsamen Werten orientieren. Mit den Auswirkungen solcher Leitlinien werden Vorteile für das Unternehmen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter sichtbar und sichergestellt. Dabei ist es wichtig, die Grundsätze und Leitlinien mit Leben zu erfüllen und weiterzuentwickeln. Die lebendige Umsetzung ist ein Appell an alle Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese Leitlinien orientieren sich an gewachsenen Organisationen. In anderen Organisationsformen wie z.B. Projektmanagement müssen sich andere Formen der Führung und Kooperation entwickeln; aber auch diese dürfen jedoch den hier dargestellten Grundsätzen nicht widersprechen.